Impulse für eine starke Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur ist ein entscheidender Faktor für langfristige Wettbewerbsfähigkeit. Anders als häufig angenommen, verschaffen nicht die besten Produktideen oder der herausragende Kundenservice einem Unternehmen Vorteile auf dynamischen Märkten. Auch wenn Jeff Bezos, Gründer und Lenker von Amazon, wiederholt seine konsequente Kundenorientierung als das entscheidende Erfolgsrezept betont, belegen Studien seit den 80er-Jahren immer wieder den Zusammenhang aus langfristigem Unternehmenserfolg und Unternehmenskultur.

Von Sven Janka, Seniorberater und Trainer

Auch am Beispiel von Amazon kann aufgezeigt werden, dass erst die Unternehmenskultur die praktizierte Kundenorientierung ermöglicht. Häufig unterschätzen Führungskräfte den Zusammenhang oder lassen die kulturelle Komponente bei der Strategieentwicklung außer Betracht. Eine Nachlässigkeit mit Folgen. Peter Drucker, der Pionier der Führungslehre, hat es treffend pointiert:

„Die Unternehmenskultur frisst die Strategie zum Frühstück.“

Selbstverständlich setzt sich unternehmerischer Erfolg aus verschiedenen Faktoren zusammen. Die Qualifikation der Mitarbeiter oder auch die Führung darf nicht vernachlässigt werden. Doch die Innovationskraft oder Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens ist das Produkt der Kultur. Agile Methoden bleiben seelenlose Prozessabläufe ohne die Menschen, die sich darauf einlassen und das Potenzial nutzen.

Die gute Nachricht ist, dass kein Unternehmen seinen bewussten und unbewussten Spielregeln ausgeliefert ist. Die schlechte Nachricht ist, dass ein herausforderndes Projekt aufgesetzt werden muss, wenn ich die Unternehmenskultur entwickeln möchte. Jack Welch, langjähriger CEO von General Electric, beschrieb in einem seiner zahlreichen Bücher zum Thema Führung, dass die meisten Manager an der Kulturentwicklung scheitern. Der Grund dafür sei, dass die Führungskräfte irgendwann gelangweilt sind. Es handelt sich um einen langfristigen Prozess und die Ernte der Anstrengungen lässt sich meist erst spät einfahren. Schnell stellt sich Frustration ein, die zwingend überwunden werden muss. Führungskräfte, die auf „Quick Wins“ abzielen, stoßen hier an ihre Grenzen. Beharrlichkeit hingegen ist eine zentrale Tugend eines Kulturentwicklers. Bevor Initiativen zur Erreichung der Zielkultur entwickelt werden, lohnt es sich, genau zu prüfen, wie es um die aktuelle Kultur bestellt ist. Häufig wenden wir einen weiterentwickelten Ansatz des Organisationsberaters Peter Scott-Morgan an und erarbeiten die „geheimen Regeln“ eines Unternehmens. Es werden die motivierenden Kräfte (z.B. Wettbewerbssituationen), die machtausübenden Kräfte (z.B. der Umgang mit Fehlern) und die verhaltensbestimmenden Kräfte (z.B. der Umgang mit Konflikten) im Unternehmen analysiert und die Muster bzw. „geheime Regeln“ ermittelt.

Eine weitere und ergänzende Variante ist die Erarbeitung von Hypothesen. Sie dienen der Beschreibung der Unternehmenskultur. Die Eindrücke des Organisationsberaters werden im Kontakt mit dem Kunden erschlossen und zur Diskussion gestellt. Fundierte Hypothesen bilden zu können, ist zentrales Handwerkszeug eines Beraters. Die fehlende Identifikation mit dem Unternehmen, eine kaum entwickelte Leistungskultur oder eine sehr hierarchisch geprägte Führung können Thema der gebildeten Annahmen sein. Die Kultur wird mit diesem Instrument greifbar und besprechbar gemacht. Dafür notwendig ist eine geschulte Wahrnehmung für zwischenmenschliche und organisationsdynamische Prozesse, was im weiterführenden Artikel ausführlicher dargestellt ist, der als Whitepaper zum Download zur Verfügung steht.

Habe ich die Muster der Kultur erkannt, lassen sich Interventionen ableiten, die entsprechende Impulse in der Unternehmung auslösen. Die Entwicklung von Führungsleitlinien oder Unternehmenswerten ist ein gängiges Mittel, das als Wegweiser zur Zielkultur dient. Doch damit hat die eigentliche Arbeit erst begonnen. Nicht Poster oder Prospekte sind die Kerntreiber von Veränderungen. Es sind die Teams, Arbeitsgruppen und die verschiedenen Vernetzungen im Unternehmen, in denen die Veränderung zur Realität werden muss. Deshalb ist jede Führungskraft in der Pflicht, ein aktiver Gestalter der Kulturentwicklung zu sein. Und auch hier ist die Beharrlichkeit gefragt. Führungskräfte müssen Stimmungen wahrnehmen, Themen adressieren, neues Verhalten verstärken und ihre Vorbildfunktion wahrnehmen.