Führen ohne Chef
Story

Führen ohne Chef

Der Chef ist nur noch Impulsgeber und hat ansonsten die zentrale Aufgabe, sich rauszuhalten: Bei TELE in Wien bestimmen die Mitarbeiter selbst, wie ihr Ar­beitsalltag läuft. Das Beispiel der Initiatoren Christoph Haase und Markus Stelzmann zeigt: Die Transformation klassischer Industriebetriebe zum selbstorganisierten und zukunftsgewandten Unternehmen braucht starke Typen, die Führung ganz neu denken können.

Stellen Sie sich vor, Ihr Chef packt die Koffer und wandert aus. Nach Kanada. In einem hierarchisch geführten Unternehmen wäre das wohl undenkbar. Aber Christoph Haase wollte genau das Gegenteil: ein Unternehmen, das von den Mitarbeitern geführt wird. Eines, das auf die Anforderungen des Marktes schnell und flexibel reagieren kann. Kurz gesagt: eine „Smart Factory“ mit Selbststeuerung. Er hat sein Ziel erreicht – mit einer persönlich geprägten Vision und mit Führung, die konsequent auf die Selbstorganisation der Mitarbeiter setzt.

Von 1963 bis 2009 ist TELE ein klassisches Industrieunternehmen in Familienbesitz mit 100 Mitarbeitern. 2010 übernimmt Christoph Haase die Leitung des Betriebs, der eigentlich keine Zukunft hat. Technologisch bewegt sich nichts, innovationshungrige Fachkräfte machen einen Bogen um die Firma, der Preisdruck am Markt steigt. Haase sieht in dieser trostlosen Lage die Chance zur Veränderung. „In der Firma steckte jede Menge Know-how, mit dem man tolle Dinge tun könnte“, sagt er. Er ist schon zu diesem Zeitpunkt fest davon überzeugt, dass Veränderungen in der Arbeitswelt unumgänglich sind, die auch als „New Work“ bezeichnet werden: sinnhaftes Arbeiten und nachhaltiges Wirtschaften, Vernetzung, Innovationsfreude, flache Hierarchien und die Möglichkeit für alle Mitarbeiter, ihre Stärken optimal einzusetzen.

„Ich wollte auf keinen Fall einer strengen, linearen Hierarchie als zentrale Instanz vorstehen. Womöglich als dominierender Patriarch, mit Ölschinken an der Wand und meiner Belegschaft Audienz gewährend“, erinnert sich Haase. Stupide Business-Automatismen und das „Weil wir es immer schon so gemacht haben“ haben keinen Platz in seinem Weltbild. Die Zeit für tiefgreifende, teilweise auch schmerzhafte Veränderungen ist gekommen.

 

Das Unternehmen der Zukunft

Ende 2010 trennt sich Eigentümer Christoph Haase von seinem damaligen Geschäftsführer und lernt etwa zur gleichen Zeit Markus Stelzmann kennen. Der veränderungshungrige Visionär Haase und der blitzgescheite Vordenker Stelzmann verstehen sich auf Anhieb. Vor allem erkennen sie schnell, dass sie ähnliche Vorstellungen davon haben, wie ein Unternehmen entwickelt werden muss. Kurzerhand holt Haase Stelzmann als neuen Geschäftsführer mit an Bord.

Haase und Stelzmann entwerfen ein agiles, sich ständig wandelndes und lernfähiges Unternehmen mit flexiblen Strukturen. Letztendlich verpassen sie TELE ein neues Betriebssystem. Denn um die Selbstorganisation einzuführen, muss die Hierarchie-Pyramide samt der kontrollierenden Instanzen entfernt werden. Abteilungsleiter werden abgeschafft, die Mitarbeiter in die Entwicklung einbezogen. Auf Berater von außen verzichtet das Duo, Lehrbücher oder Benchmarks gibt es nicht. Dafür entsteht intern ein lernfähiges System, in dem Fehler genutzt werden, um Verbesserungen zu erreichen.

 
Ein Unternehmen, das sich selbst erfindet

„Innovation + Nachhaltigkeit = Profitabilität“

In den Vordergrund der Planung rücken die notwendigen Prozesse und ganz besonders die Mitarbeiter. Sie schließen sich zu Teams zusammen, die gemeinsam entscheiden und gemeinsam umsetzen. Für jeden Prozess, etwa Produktion oder Verkauf, gibt es einen Prozess und einen Personalverantwortlichen. „Alles, was wir tun, folgt der TELE-Leitformel ‘Innovation + Nachhaltigkeit = Profitabilität‘, sagt Christoph Haase. Die Leitformel trage jeden Prozess. Der wirtschaftliche Erfolg sei das logische Ergebnis aus einem innovativen Umfeld und nachhaltigem Agieren auf ökonomischer, ökologischer und sozialer Ebene.

Die Leitformel haben Stelzmann und Haase entwickelt, die sie im Profil auf der Webseite als Job-Beschreibung „Regie“ eingetragen haben. Es könnte auch „Kanzler“ heißen, denn eigentlich haben sie die Richtlinienkompetenz. Zwei starke Persönlichkeiten, die entschieden haben, Führung an die Mitarbeiter abzugeben. Ein Schritt, der sicher aus einem gesunden Selbstbewusstsein wächst. Und aus dem Bewusstsein, mit Kompetenz, Kommunikation und eigenen Ideen das Unternehmen prägen zu können. Auch wenn die Organisation komplett von den Mitarbeitern gestaltet wird.

In der Anfangsphase fällt es Stelzmann und Haase allerdings manchmal schwer, nicht einfach auf den Tisch zu schlagen. Es gibt innere Widerstände und Reibungsverluste. So müssen die Teams lernen, bei aller Diskussionsfreude auch die Produktivität im Auge zu behalten. Eine Zeitbegrenzung für Meetings wird eingeführt, durch Moderatoren, Agenden und Protokolle ein Rahmen geschaffen.

Prozesse lassen sich ändern, Menschen manchmal nicht. TELE trennt sich von allen Bereichsleitern, die Fluktuation liegt zwischen 2011 und 2013 bei über 40 Prozent. Auch die TELE-Kunden werden an der neuen Leitformel gemessen. Wer nicht dazu passt, wird verabschiedet. Ein mutiger Schritt, der zu einem „begründeten Rückgang“ beim Umsatz führt – vorübergehend. Bereits Ende 2012 sind die hierarchischen Strukturen Geschichte. Im Februar 2013 hat TELE wieder eine Zukunft.

 

Die neue Struktur: Gremien und Prozesse

Wie tiefgreifend die hierarchiefreie Organisation das Unternehmen verändert, zeigt ein Blick auf die Details: Bei TELE bestimmen Prozesse, flexible Teams und Gremien den Alltag. Definiert sind drei Hauptprozesse: Produktion, Innovation und Verkauf. Dazu kommen als Unterstützungsprozesse Regie, Finanzen, Personalmanagement, Marketing und Qualitätsmanagement.

Die Besetzung der Gremien folgt dem Prinzip, dass derjenige sich anschließen kann, der Fähigkeiten, Erfahrungen oder eine Berufung zu einem Thema hat. Damit wird erreicht, dass Entscheidungen getroffen werden, wo das meiste Wissen und die Umsetzungskraft vorhanden sind.

Klare Prinzipien und Spielregeln sorgen dafür, dass in den regelmäßig tagenden Gremien alles entschieden werden kann. Damit liegt die Macht im Unternehmen in den zwei Gremien „Geschäftsplan“ und „Organisation“. Die zunächst ebenfalls als Gremien eingesetzten „Projekte“, „Qualitätssicherung“, „Sales“ und „Umwelt / ökologische Nachhaltigkeit“ werden inzwischen über wöchentliche Jour Fixes koordiniert. Gremien werden alle zwei Wochen abgehalten. Entschieden wird auf diesen Ebenen über Sachthemen und deren Kommunikation im Unternehmen.

In der neuen TELE-Organisation können Mitarbeiter an verschiedenen Prozessen beteiligt sein und darin unterschiedliche Rollen einnehmen. In jedem Gremium sind die Türen immer offen, denn an der Entwicklung der Organisation sollen alle aktiv teilhaben können. Sämtliche Entscheidungen werden webbasiert, zeitnah und damit transparent über das firmeneigene Intranet verbreitet. Für Mitarbeiter ohne eigenen PC werden die Informationen über zentrale Monitore angezeigt.

Christoph Haase und Markus Stelzmann haben den Chef abgeschafft. Jeder Mitarbeiter bringt sich aktiv ein und ist für die Zielerreichung verantwortlich. Nach außen müssen die beiden Regisseure allerdings wegen der gesetzlichen Haftung ein Vetorecht haben. „Das wurde aber in der Vergangenheit noch nie eingesetzt. Auch irgendwie logisch, da es die Organisation ad absurdum führen würde", sagt Barbara Reininger, die im Bereich Marketing tätig ist.

Effizient, schnell, effektiv: Im Jahr 2016 fällt der Blick auf ein Unternehmen mit etablierter Organisation und klaren Strukturen. Die gewonnenen Freiräume werden für die Weiterentwicklung genutzt. TELE will künftig mehr Projektgeschäft und weniger Produkte anbieten. Der Weg bleibt aufregend und anstrengend. „Da kracht es ganz schön im Gebälk, wenn sich gewachsene Strukturen plötzlich bewegen sollen. Und Techniker sind ja manchmal ein bisschen unflexibel“, sagt Markus Stelzmann.

 

Die Zukunft ist völlig offen

Auch die deutlichen Worte sind Programm. „Wir wollen uns künftig ganz nach außen öffnen“, sagt Barbara Reininger. Zum Konzept gehören ein Blog für die Außenkommunikation und die teilweise Öffnung des Intranets. Was ist für die Marketing-Expertin der größte Vorteil am neuen Unternehmen? „Wir sind einfach schneller“, sagt Barbara Reininger. Das bestätigt auch Thomas Gregorn, Prozessverantwortlicher Produktion: „Unsere industrielle Produktion hier am Standort Wien profitiert von unserer flexiblen Organisationsform. Ohne Hierarchien haben wir sehr kurze Entscheidungswege und können Dinge, die wir spannend finden, gleich direkt ausprobieren und, wenn sie erfolgreich sind, in den Prozess übernehmen.“

Und der Auswanderer? „Ich bin 42“, sagt Christoph Haase, „ich wusste immer, dass Wien nicht die Endstation ist. Dass ich, wenn die Zeit reif ist, anderswo hingehe. Jetzt ist es halt Kanada.“ Mit Markus Stelzmann verständigt sich der Eigentümer telefonisch. Das funktioniert, auch wenn mal die Fetzen fliegen. Am Ende finden die Regisseure den gemeinsamen Nenner. Die Grundlage dafür ist ihr Glaube an die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter. Ein Glaube, der in Unternehmen tatsächlich Berge versetzen kann.

 

Unternehmen

TELE Haase wur­de 1963 als Fami­lienunternehmen in Wien gegrün­det und gilt als Pionier in der Überwachungstechnologie. In Österreich nimmt TELE mit 60 Prozent Marktanteil bei Zeit­relais eine führende Position ein. Im Jahr 2014 erwirtschaftete das Unternehmen 14 Millionen Euro, davon entfielen knapp 70 Prozent auf das Exportgeschäft. Neben dem Standort Wien mit über 90 Mitarbei­tern in den Bereichen Entwicklung und Produktion gehören Niederlassungen in Deutschland und Großbritannien sowie ein internationales Netz von über 60 Handels­partnern zur TELE­-Gruppe.

Ziele der „Smart Factory TELE“

  • Strömungen und Trends frühzeitig erkennen
  • Ideen entwickeln, die die Welt verändern
  • Flexibel auf Veränderungen reagieren
  • Hierarchiegläubigkeit durch aktives
    Engagement des Einzelnen ersetzen
  • Individuelle Weiterentwicklung und
    Work-­Life-­Balance fördern
  • Eigenverantwortliche Mitarbeiter beschäf­tigen,
    die ihre Stärken einsetzen
  • Sich unabhängig von Ort und Zeit mit
    seiner Umwelt vernetzen
  • Kooperationen schließen, von denen
    beide Seiten profitieren