Ein Lebensretter, kein Luftikus
Story

Ein Lebensretter, kein Luftikus

Wer muss Verantwortung übernehmen? Kann der Umgang damit gelernt werden? Fragen, die wir aus zwei ganz unterschiedlichen Blickwinkeln beleuchten: Marc Schnekenburger steht als fliegender Notfall­arzt oft vor lebenswichtigen Entscheidungen. Sören Hug praktiziert als Geschäftsführer den kooperati­ven Stil. Was sie verbindet, ist das Bewusstsein, dass ihr Handeln enorme Konsequenzen hat – und dass sich Verantwortung längst über die Führungs­ebene hinaus erstrecken muss.

Eigentlich könnte man Marc Schnekenburger beneiden. Wenn da nicht Augenblicke wie dieser wären: Sein Patient hatte einen Autounfall, ist bewusstlos und hat innere Verletzungen erlitten. Das nächste gut ausgestattete Krankenhaus ist 700 Kilometer entfernt. Intubieren und beatmen? Wie hoch ist das Risiko, dass der Schlauch nicht in die Luftröhre geht? Welche Komplikationen kann es geben?

Nein, Neid ist nicht angebracht. Obwohl sich Marc Schnekenburger den Traum vom Auswandern erfüllt hat. Am Bodensee aufgewachsen, lebt er seit fast neun Jahren in Australien, mit seiner Frau und einer zweieinhalbjährigen Tochter. Der Facharzt für Notfallmedizin arbeitet in Melbourne, der Vier-Millionen-Metropole am Yarra River im Bundesstaat Victoria. Weil ihm ein Job zu wenig war, unterrichtet er parallel an der Uni. Und alle fünf Wochen engagiert er sich für sieben Tage als fliegender Lebensretter in Dubbo, 400 Kilometer nordwestlich von Sydney. Dort betreibt der Royal Flying Doctor Service ( yingdoctor.org.au) einen Luftrettungsstützpunkt. 

Die fliegenden Ärzte sind weltweit ein Begriff, sogar Fernsehserien erzählen ihre Geschichten. Allein 2016 zogen sie über 26 Millionen Kilometer, um Leben zu retten, das ist 34 Mal die Strecke zum Mond und zurück. Marc Schnekenburger ist seit 2009 dabei. Schon vor dem Medizinstudium arbeitete er im Rettungsdienst. In Deutschland gibt es keinen Facharzt für Notfallmedizin, in Australien schon. Und seine Frau kannte das Land, liebte das Outdoor-Leben. So kam er nach Down Under und blieb viel länger als geplant.

Australien ist zu groß für eine flächendeckende medizinische Versorgung, wie wir sie aus Deutschland kennen. 270.000 Quadratkilometer (Deutschland: 357.000) umfasst allein Schnekenburgers Einsatzgebiet. Die meisten Patienten holt er beim Hausarzt vor Ort ab. Diese Ärzte betreiben in Orten mit 5.000 bis 10.000 Einwohnern kleine Krankenhäuser, ohne Radiologie, ohne Computertomografie, ohne Blutbanken. Die Flying Doctors landen am Flughafen, fahren ins Krankenhaus und sind oft schon vor Ort, wenn der Patient aus dem Outback angeliefert wird.

 

 

Volles Programm

Natürlich würde Marc Schnekenburger auch Crocodile Dundee den Hintern retten, falls der falsche Buschbewohner zubeißt. Doch die australische Wildnis macht ihm selten Kummer. Ein Schlangenbiss in zwei Jahren, das fällt im Mix der medizinischen Notfälle gar nicht auf. Schnekenburger rettet Kleinkinder mit schweren Asthmaanfällen und bewusstlose Patienten mit Meningitis. Dazu kommen Verkehrsunfälle, Verbrennungen, Atemwegsprobleme, Herzerkrankungen mit Kreislaufversagen, Vergiftungen, psychiatrische Notfälle, Selbstmordversuche. Ab und zu ist auch eine Entbindung dabei. „Es kommt alles vor“, sagt der Notfallarzt.

Meist braucht er zwei Stunden von Dubbo zum Einsatzort, dort übernimmt er die komplette Erst- oder Intensivversorgung. Immer unterstützt von einer fliegenden Krankenschwester, der Flight Nurse. Sind die lebensrettenden Maßnahmen vor Ort abgeschlossen, folgt der Transport an Bord der Propellermaschinen. Die King Air B350 C und B200 C der Flying Doctors sind fliegende Intensivstationen mit zwei Liegen und drei Sitzen, statt Champagner wird im Notfall Sauerstoff gereicht.

Das größte Problem? „Manchmal arbeitet die Zeit gegen den Patienten“, sagt Marc Schnekenburger. Die Versorgung kann bis zu zwölf Stunden dauern. Es kommt vor, dass ein Notruf eingeht, während das Team noch einen anderen Patienten behandelt. Ist die Entfernung zu groß, kommen die Flying Doctors manchmal schlicht zu spät. Oder die Wahl der Mittel wird extrem schwierig. Das fängt bei logistischen Fragen an: Fliegt man den Patienten besser ins näher gelegene, aber kleinere Krankenhaus oder gleich nach Sydney? Und es setzt sich fort bei der Frage: operieren oder stabilisieren?

Gegen das Zeitproblem hilft nur eine bessere Infrastruktur. Die teilweise durch Spendenfinanzierte Organisation arbeitet daran. Vor Ort ist Marc Schnekenburger zunächst auf sich gestellt. Oft läuft das inzwischen sehr routiniert. „Aber der Respekt vor der Maßnahme bleibt", sagt Schnekenburger. Seine jahrzehntelange Erfahrung bringt mit sich, dass er wesentlich mehr Komplikationen erlebt hat als andere Kollegen. Um Sicherheit zu gewinnen, holt er sich manchmal Rat per Telefon. Doch am Ende entscheidet er allein über Leben oder Tod. 

 

 
Ich erkenne auch an, dass ich nicht alles weiß

Für Marc Schnekenburger führen zwei Wege nach Rom: „Der Charakter ist mitentscheidend, aber auch die Ausbildung.“ Er habe Verantwortung immer als Reiz und Freude empfunden. In Australien sorgt zudem eine vielstufige Hierarchie dafür, dass die Verantwortung langsam wächst. „Ohne wäre es langweilig“, sagt Schnekenburger, der seine Berufswahl noch nie bereut hat. Das Nicht-Entscheiden-Wollen, eine typische Manager-Krankheit, kennt er nicht. „Ich wollte immer richtig gut sein, aber ich erkenne auch an, dass ich nicht alles weiß“, erklärt er. „Trotzdem kann ich jede Situation meistern. Ich involviere das Team oder frage einen Kollegen und finde so die tragbare Entscheidung.“

Sein Rat an alle, die Verantwortung übernehmen müssen: „Das Ziel klar formulieren, oft kommt man dabei schon auf die Lösung. Und sich nicht verstellen. Ich bin mit Offenheit immer gut gefahren.“ Haben Ärzte es schwerer als Unternehmer? „Das kann man nicht vergleichen“, sagt Schnekenburger. Zumindest die ethische Rolle sei aber dieselbe, beim Arzt sei sie nur offensichtlicher. „Auch in Unternehmen geht es manchmal um Leben und Tod“, sagt er. „Daher sollte man unabhängig von der Position einfach immer versuchen, das Richtige zu tun.“

Dabei helfen seiner Ansicht nach Teamwork und Kommunikation. Hierarchien interessieren ihn weniger. Er sieht sich als Vorbild für jüngere Kollegen, versucht zugleich, ihnen nicht reinzureden: „Erst machen lassen, dann gemeinsam reflektieren.“ Und ein bisschen von den Australiern lernen: „Wenn ich eine Situation nicht verbissen sehe, sondern entspannter, kann ich mehr erreichen“, sagt Marc Schnekenburger. „Manchmal ist man zu dynamisch und muss erstmal runterkommen.“ Das ist dem Flying Doctor dank seines Piloten bislang immer hervorragend gelungen. 

 

 

Jeder kann Verantwortung übernehmen

Nach mir die Sintflut! Wer so denkt, gefährdet nicht nur den eigenen Job, er kann das ganze Unternehmen in den Abgrund reißen. Sören Hug übernimmt als Geschäftsführer ausgesprochen gerne Verantwortung – und teilt sie mit den Mitarbeitern. Was man von ihm lernen kann? Zum Beispiel, dass ein Sprung ins kalte Wasser gut fürs persönliche Wachstum sein kann. 

Sein Weg in den Job führte Sören Hug an exotische Plätze wie Südafrika, Kanada und Bayern. Als Trainee bei BMW wurde er eines Tages in ein Meeting mit japanischen Partnern geschickt. „Mein Vorgesetzter sagte, er komme gleich nach“, erinnert sich Hug. Tatsächlich ließ der Chef seinen Trainee allein verhandeln bis zum Schluss. Anschließend sagte er trocken: „Ich hatte das Gefühl, du bist bereit.“ Tatsächlich ging Sören Hug an diesem Tag einen Schritt in Richtung Verantwortung: „An solchen Situationen wächst man.“

 

Learning 01: Verantwortung kommt Schritt für Schritt. Wenn man Mentoren findet, die einen fördern. 

Beim Mittelständler Renfert lebt und vermittelt Sören Hug als Geschäftsführer seine Vorstellung von Verantwortung. Das Unternehmen mit Stammsitz in Hilzingen produziert hochwertige Sandstrahlgeräte und andere Produkte aus dem Bereich Dentaltechnik. Der Sauerländer Hug schrieb dort sechs Monate lang seine BWL-Diplomarbeit. Inhaber Dr. Sören Rieger, dessen Vater das Unternehmen 1969 von den Firmengründern übernommen hatte, fragte ihn, ob er sich die Geschäftsführung vorstellen könne. „Konnte ich, wollte aber erst noch anderswo Erfahrungen sammeln“, sagt Sören Hug. Er nahm den Umweg über den BMW-Konzern und stieg erst dann bei Renfert ein. Zunächst übernahm er das Marketing, dann folgten Produktmanagement, Vertrieb und weitere Bereiche sowie 2014 die Geschäftsführung.

Seit Oktober 2016 ist Hug auch fürs Kaufmännische und fürs Personal zuständig. Viel Verantwortung für den 32-Jährigen, aber auch viel Erfolg: Die Mitarbeiterzahl von Renfert stieg von 160 (nur Deutschland) im Jahr 2013 auf über 180 in 2016. Der Umsatz kletterte von 2014 auf 2015 um 6,2 Prozent auf 32,2 Mio. Euro. Sören Hug sieht dafür unter anderem zwei Gründe: eine absolute Fokussierung auf die Kundenbedürfnisse über alle Abteilungen des Unternehmens hinweg. Und eine Struktur, die Verantwortung als Aufgabe jedes einzelnen Mitarbeiters festschreibt. 

Learning 02: Verantwortung braucht klare Strukturen. 

Den Startschuss in die Ära der gemeinsamen Verantwortung gab ein groß angelegtes Führungscoaching, in das sämtliche Abteilungs- und Bereichsleiter einbezogen wurden. „Ziel war es, einen einheitlichen Führungsstil zu verankern und mehr Verantwortung in die Abteilungen und an jeden einzelnen Mitarbeiter zu delegieren“, erläutert Sören Hug. Parallel erfolgte im Personalmanagement ein Wechsel von der klassischen Stellenbeschreibung zu einem Anforderungsprofil, das Kompetenzen in den Bereichen Methodik, Persönlichkeit und Sozialverhalten ebenso gewichtet wie die fachliche Qualifikation.

Bei Renfert werden seitdem viele Entscheidungen in Arbeitsgremien getroffen. Abteilungs-, Team- und Projektleiter übernehmen mehr Verantwortung. Ziel muss sein, dass die Geschäftsleitung nur eingeschaltet wird, wenn sie sich nicht einigen können. Das funktioniert, weil schon beim Einstellungsgespräch von Führungskräften darauf geachtet wird, ob ein Bewerber entscheidungsfreudig ist.

„Wir brauchen mehr kleine Unternehmer im Unternehmen“, sagt Sören Hug. Seinen Führungsstil bezeichnet der Geschäftsführer als kooperativ. Seine Kernaufgaben? Er setzt Leitplanken und gibt Impulse. Vor allem stellen Sören Hug und Dr. Sören Rieger ständig die Frage: „Nützt das unseren Kunden?“ Das „Ask Why“, vorgelebt und täglich praktiziert, gibt die Ideallinie vor für alle, die Verantwortung übernehmen. Als klare Ansage wird es nach innen und außen mit einem Claim kommuniziert: „Making Work Easy“. 

Learning 03: Verantwortung braucht eindeutige Leitlinien für Entscheidungen. 

Natürlich wird bei Renfert über Industrie 4.0 nachgedacht, auch die Zahntechnik unterliegt dem digitalen Wandel. „Das Neue darf aber kein Selbstzweck sein“, warnt Sören Hug. „Wir prüfen immer, ob wir tatsächlich einen Mehrwert für den Kunden erzeugen.“ Als prägend empfindet er einen Vortrag des dm-Gründers Götz Werner (s. Seite 8), der sinngemäß sagte: „Das Schwierigste, was man Mitarbeitern beibringen muss, ist, sich selbst und das Unternehmen kritisch zu hinterfragen.“

Wir fragen Sören Hug, ob man Verantwortung lernen kann. Er bejaht mit Hinweis auf die ersten Schritte: „Wenn jemand in der Schule etwas anstellt, bringen ihn seine Eltern dazu, selbst beim Lehrer anzurufen. So bekommt man Verantwortung beigebracht.“ Jeder könne in unterschiedlichem Maße Verantwortung übernehmen, sagt der Geschäftsführer. Gefördert werde dieser Ansatz durch eine Fehlerkultur und das Verhalten der Führungskräfte. „Ich bin noch sehr nah an den Mitarbeitern“, sagt Sören Hug. „Und ich bin mir meiner Rolle als Vorbild bewusst.“ 

Learning 04: Mitarbeiter brauchen Vorbilder und Rückendeckung. 

Verantwortung beflügelt, sagt Sören Hug. Er selbst ist das beste Beispiel. „Was mich bei Renfert begeistert ist, dass ich selbst Entscheidungen treffen kann. Im Konzern weiß man ja oft nicht, ob Themen weiterverfolgt werden oder nicht. Hier spüre ich in jeder Minute, die ich arbeite: Das macht Sinn und ist zielgerichtet.“ 

Finales Learning: Verantwortung stiftet mehr Sinn, wenn sie auf viele Schultern verteilt wird. Unternehmen, die das erkennen, verbessern ihre Chancen am Markt. Jetzt und in Zukunft.