Führung im 
Grossformat
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Führung im
Grossformat

Mal wackeln die Decken, mal explodieren die Kosten. Wenn Großprojekte in Schieflage geraten, bröckelt das Ansehen des Wirtschaftsstandorts Deutschland. Auch unsere Führungsmethoden und -strukturen tragen vermutlich dazu bei. Doch im Scheitern liegt eine Chance – wenn es gelingt, radikal neue Wege zu etablieren, mit denen wir Arbeit organisieren.

Majestix hatte es besser. Der Chef der gallischen Comichelden um Asterix und Obelix fürchtete nur eines: dass ihm der Himmel auf den Kopf fallen könnte. Heutzutage kämpfen Manager mit einer Unmenge an Problemen. Etwa beim Bau des zentralen Berliner Flughafens (BER): Pleiten von Subunternehmern und wütende Bürgerproteste. Kosten, die von geplanten 1,7 Milliarden Euro auf 5,4 Milliarden explodieren. Zu kurze Rolltreppen, Regenwasser in der Lüftung, Brandschutzmängel. Und im Oktober 2015 fiel der Flughafengesellschaft tatsächlich noch das Dach auf den Kopf: Wegen Einsturzgefahr verhängte die Baubehörde einen Baustopp für das gesamte Terminal. Der Grund: An einigen Deckenfeldern waren zu schwere Rauchgasventilatoren montiert worden.

In der Theorie lässt sich die Problemlage bei Großprojekten auf vier entscheidende Faktoren reduzieren:

 
  1. Fachliche Kompetenz: Stellen müssen nach Qualifikation besetzt werden, nicht nach Proporz.
  2. Kommunikation: Sie muss frühzeitig, offen und dialogorientiert geschehen.
  3. Organisationsstruktur: Wir brauchen flache, durchlässige Hierarchien.
  4. Führungsmethode: Je größer ein Projekt, umso mehr braucht es Führung durch Werte und Kompetenz statt durch Anweisungen.
Wir haben zu wenig Menschen mit Mut-Anfällen.

Leider beschäftigen sich die Verantwortlichen zu wenig mit diesen Themen und versuchen stattdessen, Probleme schlicht durch mehr Geld zu lösen. Beispiele gefällig? Beim Bahnprojekt Stuttgart 21 könnten die Kosten von geplanten 6,5 Milliarden Euro auf bis zu 12,6 Milliarden Euro steigen. Tief in den roten Zahlen steckt bereits die Hamburger Elbphilharmonie. Der Prestigebau kostet 865 Millionen statt der geplanten 352 Millionen Euro. Martin Delius, Vorsitzender des BER-Untersuchungsausschusses,sagt dazu: „Es nützt nichts, immer nur mehr Geld in die Hand zu nehmen. Statt ständig teure Manager einzustellen und dann herauszuwerfen, müssen wir die Strukturen ändern.“ (Mehr dazu im Interview auf Seite 5.)

Blick nach vorn richten

Wie das in der Praxis gelingen kann? Fragen wir die obersten Prüfer der Nation. Der TÜV hat im Jahr 2014 Führungsleitlinien für Großprojekte aufgestellt. Sie gelten auch für Change-Projekte innerhalb von Unternehmen. Zentrale Aussage der Experten: In Großprojekten ist Führung gefragt, die verantwortungsvoll und reflektiert vorgeht. Dazu gehört auch, klare Ziele zu formulieren und vorausschauend zu planen. Eine Frage, die viel zu selten gestellt wird, lautet: Was wollen wir erreichen und welche Auswirkungen hat das in den kommenden fünf bis zehn Jahren?

 

Kleine Schritte machen

Zweiter entscheidender Punkt: Probleme gibt es immer. Die Frage ist, wie geht man damit um? Der TÜV empfiehlt: „Keine Angst vor Kleinschrittigkeit.“ Das bestätigt auch Lucia Sauer, ehemalige Personalmanagerin und Leiterin des Bereichs offene Seminare der Akademie: „Nur wenn Aufgaben auf kleine Einheiten heruntergebrochen werden, lassen sich Eventualitäten, Fehler und Probleme einkalkulieren.“ Das erfordere auch, kleinere Teams zu bilden, die in kurzen Abständen Projektfortschritte präsentieren. „Ein Manager ist dann am effektivsten, wenn er nicht mehr als fünf bis sieben Mitarbeiter führen muss“, sagt Lucia Sauer.

Langfristig denken

Ein Umdenken muss zudem stattfinden, was die kostenorientierte Vergabe von Projekten angeht. Der richtige Weg führt hier vom Kosten- zum Qualitätsbewusstsein. Beispiel Straßenbau: Wir sind längst in der Lage, Asphaltbeläge auf unsere Straßen zu bringen, die weniger aufwendige Reparaturen erfordern. Doch bei der Auftragsvergabe werden langfristige Faktoren nicht berücksichtigt. Ein teures Versäumnis, das letztendlich unsere Infrastruktur beschädigt und enorme Folgekosten durch Staus produziert.

Fehler zulassen

Aus Fehlern lernen, das sagt sich so einfach. Der Alltag sieht anders aus, nicht nur beim BER-Projekt. Niemand gibt gerne zu, dass er etwas falsch gemacht hat, wenn er persönliche Konsequenzen fürchten muss. Dabei steckt in jedem Fehler ein Lerneffekt und die Chance auf Verbesserung. Warum das nicht gesehen wird? „Manager haben gelernt, Ziele hoch zu stecken und Visionen zu formulieren. Gefragt sind heute aber Führungskräfte, die reflektieren und im Team an Lösungen arbeiten“, sagt Lucia Sauer. Kritik ist außerdem keine Einbahnstraße. Gerade Führungskräfte müssen sie nicht nur zulassen, sondern aktiv einfordern. Das muss nicht öffentlich geschehen. Aber leider, so Lucia Sauer, brächten viele Führungskräfte nicht einmal den Mut auf, ihre Kollegen unter vier Augen zu kritisieren. „Das Ethos der Verantwortlichkeit wird übertüncht vom Ego“, sagt die Expertin.

Persönlich entwickeln

Oft wird die Frage gestellt, ob Großprojekte heuztutage überhaupt noch gelingen können. Leider nur in Bezug auf Bürokratie und Bürgerproteste. Es würde uns weiterbringen, auch den gesamtgesellschaftlichen Kontext zu analysieren. Schließlich entwickelt sich Führung schon sehr lange hin zu flachen Hierarchien. Wir wissen, dass Führung viel laterale Kommunikation und intensives Netzwerken benötigt. Trotzdem erfüllt allein der Gedanke, die hauseigene IT aufrüsten zu müssen, viele Manager mit nackter Panik. Weil sie die Risiken nicht haargenau kalkulieren können.

Für Lucia Sauer liegt die Lösung in der persönlichen Weiterentwicklung von Führungskräften: „Wir wissen zwar, wie Führung funktioniert. Aber wir sind evolutionstechnisch im Organisationsverhalten noch nicht so weit, dass wir unser Wissen umsetzen können.“ Leider sei der Begriff der Ganzheitlichkeit, der Mitte der 90er-Jahre die Führungsdebatte bestimmte, bereits wieder unmodern. Dabei sei die Entwicklung hin zu einer auf Kompetenz, Werten und Kommunikation basierenden Führung noch längst nicht abgeschlossen. „Wir sollten uns fragen, ob wir auf die erforderliche Organisationsstruktur vorbereitet sind“, sagt Lucia Sauer. Wer sich mit Ende 20 in Verpflichtungen stürze, sei im Unternehmen häufig nur stiller Beobachter statt Mitgestalter. „Wir haben zu wenig Menschen mit Mut-Anfällen“, zieht Lucia Sauer Bilanz.

Der Manager sollte Kennedy folgen: Frage Dich nicht, was Dein Unternehmen für Dich tut, sondern was Du für das Unternehmen tun kannst. Das Ego muss pausieren. Was Projekte gelingen lässt, sind offene Kommunikation und eine Organisationsstruktur, die Kompetenz und Werte in den Mittelpunkt stellt. Und was die Führung betrifft, lernen wir von Majestix: Der Gallier thronte auf seinem Schild, behielt den Überblick und delegierte an seine Profis. So lange es keinen Zaubertrank für Führungskräfte gibt, könnte dies ein grundlegender Ansatz für die Führung von Großprojekten sein.