Das Große im Kleinen,
das Kleine im Großen

Teamführung muss immer im Gesamtkontext der Organisation gesehen werden. Wir beschreiben die entscheidenden Faktoren der Wechselwirkung und sagen Ihnen, worauf es beim Matroschka-Prinzip der Teamführung ankommt.

Teams sind in Organisationen das, was Organe wie Herz, Lunge, Haut im menschlichen Körper sind: einzigartige, mit eigenen Zielen und speziellen Funktionen agierende Einheiten. Der Vergleich mit dem Körper weist auf eine Besonderheit hin. Jedes Organ, jedes Team, ist in seiner Funktionsfähigkeit vom Wirken der anderen Bestandteile abhängig. Mit unserem eigenen Körper machen wir manchmal leidvolle Erfahrungen. Da entsteht eine Erkrankung – beispielsweise der Haut – aufgrund einer Entzündung im Magen. Die alleinige Behandlung des Symptoms bringt nur zeitweise Erleichterung. Der Juckreiz mag kurzzeitig verschwinden. Die Ursache bleibt und breitet sich von Neuem aus.

Im Business bleiben uns solche Fernwirkungen und Vernetzungen innerhalb der Organisation oft verborgen. Auch hier gilt: Die Funktionsweise eines Teams kann erheblich durch Schwierigkeiten in anderen Bereichen beeinflusst sein. Das Kleine wird geprägt durch das Große – das Große setzt sich zusammen aus dem Kleinen. Dieses Prinzip wird in den russischen Matroschka-Puppen veranschaulicht. Es wird Zeit, Teamführung nicht separat, sondern immer im Gesamtkontext der Organisation zu begreifen, als Matroschka-Prinzip der Teamführung.

Teams sind eingebunden in einen Kontext, der sich anhand von drei Faktoren konkretisieren lässt. Zum einen sind Teams sehr formal in Organisationsstruktur und Prozesse eingebunden. Konflikte rund um das Thema „wer hat hier welche Kompetenzen und Entscheidungsbefugnisse“ lassen sich damit reduzieren.

Neben der formalen Verortung sind Teammitglieder zweitens Teil individueller, flexibler, kommunikativer Netzwerke. Was früher die Teeküche war, sind heute auch WhatsApp-Gruppen oder Facebook. Wie feine Adern ist jede Organisation von Kommunikationssträngen durchzogen. In diesen Kommunikationsnetzen entstehen Stimmungen, Realitäten und Motivationen. Die Vernetzung erlaubt freies Fließen von Informationen. Qualität und Intention der Information entscheiden, ob ihr Effekt auf die Zusammenarbeit in der Organisation förderlich oder hinderlich ist.

Teams bewegen sich in einem politischen Feld, dem dritten Kontextfaktor. Jede Organisation ist geprägt von unterschiedlichen Interessen, die sowohl aus dem Innen (z.B. unterschiedliche Unternehmensbereiche) als auch aus dem Außen (z.B. Kunden, Lieferanten etc.) des Unternehmens entstehen. So entsteht ein Stakeholder-Kräftefeld, das von widersprüchlichen Erwartungen, Zielen und Maßstäben geprägt ist.

Dr. Ilga Vossen
Dipl.-Psychologin

Permanenter Wandel

Das Zusammenwirken aller drei Kontextfaktoren entwickelt nicht nur eine hohe Komplexität, sondern auch eine unüberschaubare Eigendynamik. Keiner der drei Faktoren ist fix. Nicht einmal die formale Struktur ist stabil: Umorganisationen sowie Zu- und Abgänge unterwerfen auch diesen Faktor dem permanenten Wandel. In so einem dynamischen Umfeld sucht ein Team immer wieder neu seine Position und Richtung. Dabei braucht das Team nicht nur selbstreferentielle Bezogenheit, sondern Orientierung im Zusammenwirken mit den anderen. Es ist also nicht nur die Frage nach dem „Wir als Team“ relevant, sondern „Wir als Team in einem bestimmten Kontext“. Mit diesem Verständnis lässt sich auch Teamführung anders denken. Welchen Beitrag kann das Team selber leisten, um im Organisationskontext funktionsfähig zu sein? Wie muss das Team im Inneren wie in seiner Vernetzung nach außen aufgestellt sein, um leistungsstark agieren zu können? Ohne die kleine Matroschka-Puppe ist die große nicht denkbar. Und ohne die große Organisation ist die kleinere Einheit des Teams nicht verstehbar. Genau das gilt es in der Teamführung zu beachten.

 

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Matroschka-Kompetenzen für Teamleiter

Denkt man das Matroschka-Prinzip der Teamführung – des Großen im Kleinen und des Kleinen im Großen - konsequent durch, werden die Anforderungen an Teamleiter anspruchsvoller als bisher. Es reichen dann eben nicht mehr die klassischen Kompetenzen der Mitarbeiterführung wie Motivation, Gesprächsführung, Entscheidungs- oder Durchsetzungsfähigkeit. Es sind dann vor allem drei Kompetenzen gefragt: Vernetztes Denken, Netzwerkkompetenz und Organisationsagilität. Bereits Teamleiter sollten in der Lage sein die innere Situation ihres Teams aus dem Gesamtzusammenhang zu betrachten. Sie müssen die Auswirkungen begreifen, die sowohl ihr eigenes Handeln auf die Teamdynamik haben als auch die Wechselwirkungen des Teams innerhalb des organisationalen Umfelds.

Teamentwicklung und Führung entspringen daher eher einem „entschleunigten“ Abwägen und dem Denken in Lösungsszenarien als dem einfachen und schnellen Entscheiden entlang des Ursache-Wirkungs-Prinzips. Dabei sollte bereits auf Teamleiterebene eine Portion Netzwerkkompetenz zur Verfügung stehen. In der Konsequenz bedeutet das den Mut zu haben, sich auch auf die Selbststeuerung des Teams zu verlassen, indem die Führungskraft Räume für Kooperation und Vernetzung über hierarchische und organisationale Grenzen hinweg ermöglicht.

Und schließlich bedeutet es auch “organisationsagil“ zu sein, d.h. den Umgang mit „politischen“ Situationen als festen Bestandteil des Arbeitens in Organisationen zu akzeptieren und sich mit divergierenden Interessenslagen konstruktiv auseinander zu setzen. Kurzum: Teamführung beschränkt sich also nicht auf die Gestaltung und Entwicklung der inneren Struktur des Teams und der dyadische Gestaltung der Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft, sondern muss aus dem Gesamtkontext der Organisation verstanden und gestaltet werden. Dann können beide erfolgreich sein: das Team und die Organisation.

Mehr zum Thema gibt es als Download im White Paper Topographie der Führung

 

Dr. Ilga Vossen
Dipl.-Psychologin

Bereichsleiterin, Seniorberaterin und Coach der Akademie Inhouse mit den Schwerpunkten Führung, Kommunikation und Konflikt, Teambuilding, Coaching von Führungskräften, Persönlichkeitsentwicklung und Diagnostik (Persönlichkeitsinventare und 360°-Feedback). Ausbildung als Mediatorin, in hypnosystemischen Interventionen für Coaching und Beratung und zum Empreinte©-Coach.

 

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